ROI Mal calculado: cómo te engañas a ti mismo.
𝗥𝗢𝗜 𝗺𝗮𝗹 𝗰𝗮𝗹𝗰𝘂𝗹𝗮𝗱𝗼: 𝗰ó𝗺𝗼 𝘁𝗲 𝗲𝗻𝗴𝗮ñ𝗮𝘀 𝗮 𝘁𝗶 𝗺𝗶𝘀𝗺𝗼
Más veces de las que me gustaría reconocer, yo mismo me he hecho trampas con el ROI. Tenía una decisión prácticamente tomada, me gustaba la dirección, encajaba con cómo quería evolucionar el sistema… y acababa construyendo los números para que lo respaldaran.
No era un cálculo, era una justificación.
He visto a otros hacer exactamente lo mismo: números limpios, ordenados, convincentes. Cuando preguntas cómo se han estimado los beneficios, muchas veces no hay respuesta clara.
Pues eso.
El ROI es probablemente la métrica más utilizada para vestir de racional decisiones que en realidad ya están tomadas. El proceso es cómodo: partes de la conclusión y rellenas los inputs hasta que el resultado cuadra.
No es tanto una crítica como un recordatorio.
Hay tres trampas bastante sistemáticas en las que caemos.
La primera es la de los beneficios vagos. “Mejora de la eficiencia”, “reducción del time to market” o “mayor estabilidad” aparecen constantemente en el numerador. El problema no es que no sean ciertas, sino que rara vez están cuantificadas de forma seria. ¿𝗖𝘂á𝗻𝘁𝗼 𝗺𝗲𝗷𝗼𝗿𝗮 𝗲𝘅𝗮𝗰𝘁𝗮𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲 𝗹𝗮 𝗲𝗳𝗶𝗰𝗶𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮? ¿𝗘𝗻 𝗾𝘂é 𝗵𝗼𝗿𝗶𝘇𝗼𝗻𝘁𝗲 𝘁𝗲𝗺𝗽𝗼𝗿𝗮𝗹? ¿𝗖ó𝗺𝗼 𝘀𝗲 𝗺𝗶𝗱𝗲?
Reducir el tiempo de despliegue suena bien, pero el valor está en lo que habilita.
¿𝗖𝘂á𝗻𝘁𝗮𝘀 𝗶𝘁𝗲𝗿𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀 𝗮𝗱𝗶𝗰𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹𝗲𝘀 𝗲𝘀𝗽𝗲𝗿𝗮𝘀? ¿𝗖𝘂á𝗹 𝗲𝘀 𝘀𝘂 𝗶𝗺𝗽𝗮𝗰𝘁𝗼 𝗲𝗰𝗼𝗻ó𝗺𝗶𝗰𝗼? ¿𝗦𝗲𝗴𝘂𝗿𝗼 𝗾𝘂𝗲 𝗲𝗹 𝗰𝘂𝗲𝗹𝗹𝗼 𝗱𝗲 𝗯𝗼𝘁𝗲𝗹𝗹𝗮 𝗲𝗿𝗮 𝘁é𝗰𝗻𝗶𝗰𝗼?
Si no puedes responder, el beneficio es más aspiracional que real.
La segunda trampa está en el denominador. El coste suele estar incompleto. Se calcula el esfuerzo de construcción y se da por cerrado el análisis. Pero luego hay que operar el sistema: incidencias, mantenimiento, upgrades, documentación, onboarding.
Ese coste sostenido suele ser varias veces superior al inicial.
Muchas decisiones con ROI muy positivo lo son porque comparan beneficios proyectados contra un coste parcial. En realidad están midiendo la primera fase de la decisión.
La tercera trampa es la más relevante: el coste de oportunidad. El ROI responde a si algo genera más valor del que cuesta, pero no a qué alternativa estás dejando fuera.
Asignar recursos a una iniciativa implica no asignarlos a otra. Puede que la alternativa tenga mayor retorno, menos riesgo o impacto más directo en negocio. Pero esa comparación rara vez se hace explícita.
Incluso el argumento de la deuda técnica debería tratarse igual: ¿𝗰𝘂á𝗻𝘁𝗼 𝗰𝘂𝗲𝘀𝘁𝗮 𝗻𝗼 𝗵𝗮𝗰𝗲𝗿𝗹𝗼?, ¿𝗰𝘂á𝗻𝗱𝗼?, ¿𝗰𝗼𝗻 𝗾𝘂é 𝗽𝗿𝗼𝗯𝗮𝗯𝗶𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱?
Al final, el ROI no es una fórmula objetiva. Es una herramienta de priorización. Su valor está en la calidad de los supuestos: beneficios medibles, costes completos y una visión clara de las alternativas.
Porque cada ROI es, en el fondo, una decisión sobre en qué no vas a invertir.
